Le sfide degli AD/1 – Manuale per un CEO appena nominato

Audacia. Rapidità. Ma anche prudenza. Ecco come affrontare un passaggio delicatissimo.

Nel corso della mia carriera di comunicatore professionista mi sono interfacciato quotidianamente con gli amministratori delegati, o CEO, delle aziende per cui lavoravo.
Sono loro che mi hanno permesso di accumulare entusiasmanti esperienze di comunicazione “convenzionale”, così come di mettermi alla prova come gestore di crisi aziendali inaspettate e inedite, come il grande black-out affrontato da Enel nel 2003.
Ma quali sono le sfide affrontate dagli amministratori delegati di una grande azienda? Quali sono le esigenze alle quali devono rispondere? Come reagiscono a determinate situazioni?

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Un passaggio delicato. Soffermiamoci per esempio sul caso di un AD di recente nomina e sul modo migliore per gestire un passaggio così delicato.
Le opzioni da prendere in considerazione nel momento in cui si ricevono le chiavi di un’azienda sono numerosissime e non sempre è facile stabilire una scala di priorità.
Per non parlare delle difficoltà connesse alla nomina di un “esterno”: acquisire prima la fiducia della macchina e del top management o procedere subito per la propria strada con decisioni potenzialmente indigeste?
Abbiamo avuto modo di riflettere pubblicamente sull’importanza di una nuova nomina durante le settimane di attesa che hanno preceduto la scelta del francese Jean Pierre Mustier come nuovo ad di Unicredit.

Il caso Mustier-Unicredit. Una volta annunciato il termine consensuale del mandato di Federico Ghizzoni a fine maggio, l’istituto ha dovuto infatti pazientare un mese prima della designazione definitiva del successore.
Ma quali sono stati i primi passi di Mustier, che aveva già lavorato per Unicredit dal 2011 al 2014?
Lo ha raccontato il 27 agosto Nicola Porro su Il Giornale, identificando i due tavoli sui quali si è concentrato il capo della banca italiana più internazionalizzata: da un lato la sfida dovuta alla mole di crediti incagliati e al potenziale aumento di capitale, dall’altro l’imperativo di un riassetto sia geografico sia in termini di struttura di business, riacquisendo il controllo di Pioneer e mettendo sul mercato una quota di Fineco e Pekao.

La scadenza del terzo anno di mandato

Scelte rapide e di valenza strategica, che fanno già presagire il modello di banca che Mustier ha in mente.
Si tratta di un comportamento abbastanza usuale o il francese ha dimostrato un attivismo fuori dal comune? Ci viene in aiuto una recente ricerca condotta da McKinsey.
La società di consulenza ha analizzato le scelte di 600 amministratori delegati nei loro primi due anni di mandato, valutandone la performance sulla base del ritorno annuale assicurato agli azionisti e monitorando in particolar modo le esperienze vissute al vertice di società che attraversavano un periodo negativo.

No a interventi radicali. Gli analisti di McKinsey si sono concentrati inoltre su uno stimolante interrogativo: gli outsider sono più propensi degli interni ad assumere decisioni di rottura rispetto al passato?
In primo luogo, è utile notare che, a prescindere dalla performance registrata dall’azienda fino a quel momento, le scelte tendono a essere simili: un nuovo amministratore delegato sarà in media sempre propenso a sostituire alcuni manager-chiave, a innovare i prodotti e a procedere con fusioni e acquisizioni.
Non si tratta dunque di una prerogativa dei capi azienda che si devono occupare di un soggetto indebolito o in crisi. Ovviamente l’efficacia di tali misure dipende fortemente dalle condizioni nelle quali avvengono: i dati dimostrano che un riassetto organizzativo troppo radicale potrebbe rivelarsi prematuro per una società particolarmente sotto pressione.
Anche il settore in cui l’azienda opera è fondamentale per cercare di prevedere se l’audacia degli inizi verrà ripagata o se rischia di mettere a dura prova la tenuta societaria.

Nessuna regola universale. Quali sono le indicazioni più interessanti che emergono dunque dall’analisi?
In primo luogo, non è la scelta di un interno o di un esterno a fare la differenza. Quello che conta è soprattutto la capacità di adottare una prospettiva da outsider, imparando a dismettere momentaneamente i panni dell’ad per cercare di anticipare le perplessità di un osservatore esterno e identificare rapidamente le eventuali falle.
In secondo luogo, è sconsigliabile agire sempre allo stesso modo o sulla base di regole generali ritenute universalmente valide. Occorre prima di tutto essere ben consapevoli, come abbiamo visto, del contesto nel quale le decisioni si inseriscono. In terza battuta, fare tanto e subito non assicura necessariamente il successo. Meglio concentrarsi su un numero più ristretto di priorità, senza per questo porre un limite eccessivo alle proprie ambizioni. La rapidità e l’efficacia sono infatti fondamentali, perché l’apertura di credito da parte degli stakeholder e la finestra di opportunità non durano a lungo.
Una volta giunti al terzo anno di mandato, ammonisce McKinsey, o i risultati sono stati conseguiti oppure la credibilità dell’ad rischia di essere messa a rischio, con la sua conseguente sostituzione.
Anche ai vertici di un’azienda, dunque, l’audacia paga. Senza esagerare con l’attivismo fine a sé stesso, ma muovendosi in modo strategico, mirato e rapido.

Twitter @gcomin

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